為支持公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展，推進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)，提高公司人員管理水平，1月29-30日，科達(dá)智慧能源第一期骨干培養(yǎng)培訓(xùn)班第三次培訓(xùn)在科達(dá)制造安徽基地順利舉行。

此次培訓(xùn)分為文章學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)籃球、精益實(shí)踐、學(xué)習(xí)匯報(bào)和總結(jié)等四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行，單項(xiàng)活動(dòng)積分滿分為5分，按名次得分，其中單項(xiàng)第一名5分，第二名4分，第三名3分，第四名2分；最終三項(xiàng)得分累計(jì)最高組為本次特訓(xùn)營第一名。開/營/動(dòng)/員

在培訓(xùn)開始前的開營動(dòng)員環(huán)節(jié)中，科達(dá)智慧能源總經(jīng)理張峰說到，企業(yè)發(fā)展靠大家，公司正圍繞“兩山一海”（佛山、馬鞍山、海外）積極奮戰(zhàn)，此情此景下，個(gè)人必須提質(zhì)提效、快速成長以達(dá)到自我的全面提升，與公司共同成長，希望各位參訓(xùn)學(xué)員沉下心來珍惜難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

文章學(xué)習(xí)

隨后，全體參訓(xùn)學(xué)員分為4組，進(jìn)入文章學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)。

在管理工作中，我們會(huì)遇到各種各樣的問題。有時(shí)候，遇到一些很難解決的問題，我們往往會(huì)思慮過多，陷入精神內(nèi)耗。本次培訓(xùn)特意提前整理了2篇文章供大家學(xué)習(xí)體會(huì)。各組學(xué)員針對本次培訓(xùn)列出的10個(gè)問題及答案和7個(gè)建議，進(jìn)行深入而細(xì)致的探討，全體組員各抒己見，熱烈討論并確定匯報(bào)人（后附10個(gè)問題和7個(gè)建議完整內(nèi)容，供分享）。

團(tuán)隊(duì)籃球

分組文章學(xué)習(xí)之后，進(jìn)入團(tuán)隊(duì)籃球賽環(huán)節(jié)，四組學(xué)員兩兩組隊(duì)，分為A、B兩組?；@球比賽是一項(xiàng)需要團(tuán)隊(duì)合作的運(yùn)動(dòng)，而默契與配合則是在比賽中取得勝利的關(guān)鍵。無論球員個(gè)人的技術(shù)水平如何高超，如果不能與隊(duì)友緊密合作，取得默契的配合，就難以在比賽中獲得成功。

在比賽的每個(gè)瞬間，默契是一個(gè)微笑的眼神、一個(gè)精準(zhǔn)的傳球、一個(gè)默契的移動(dòng)，這一切都在見證著團(tuán)隊(duì)的力量。通過共同目標(biāo)的認(rèn)同、溝通互助、了解隊(duì)友特點(diǎn)，以及分工協(xié)作，團(tuán)隊(duì)將實(shí)現(xiàn)奇跡，展現(xiàn)出團(tuán)結(jié)拼搏、頑強(qiáng)向前的籃球精神。

以此為原則，在比賽的最后一節(jié)，兩組分別安排一位女同事上場，將現(xiàn)場氣氛推到一個(gè)小高潮。

精益實(shí)踐

在隨后分組進(jìn)行的精益實(shí)踐課程中，模擬招投標(biāo)工作設(shè)定了電動(dòng)燈籠的制作、述標(biāo)等環(huán)節(jié)，本節(jié)培訓(xùn)分兩輪進(jìn)行，在第一輪中，要求各組在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成電動(dòng)燈籠制作，并在展示環(huán)節(jié)中進(jìn)行評(píng)分。

在接下來的第二輪中，整體氛圍明顯變得緊張起來，各組學(xué)員分工有序，搶抓時(shí)間，又好又快的完成第二輪燈籠制作，并在各組內(nèi)選出人員進(jìn)行述標(biāo)工作，最后由科達(dá)智慧能源總經(jīng)理張峰總模擬賣家進(jìn)行評(píng)分。

學(xué)習(xí)匯報(bào)和總結(jié)

30日上午，經(jīng)過前一天的文章學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)籃球和精益實(shí)踐3項(xiàng)課程，各組充分討論，并整理出PPT、XMind等資料，進(jìn)行分組匯報(bào)，并從每組中選出2位連同張峰總一起合計(jì)9位評(píng)委進(jìn)行多維度評(píng)分（評(píng)委不參與本組匯報(bào)評(píng)分）。各組匯報(bào)以文章學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)中的10個(gè)問題和7個(gè)建議為大綱，結(jié)合各自或各組工作內(nèi)容進(jìn)行匯報(bào)。

隨后，各在場學(xué)員紛紛發(fā)表自己的觀點(diǎn)，就培訓(xùn)結(jié)合實(shí)際工作進(jìn)行深度溝通交流。

頒/獎(jiǎng)/環(huán)/節(jié)

最終，經(jīng)過公開唱票及評(píng)分核算，科達(dá)智慧能源海外光儲(chǔ)聯(lián)隊(duì)獲得積分第1名，由總經(jīng)理張峰贊助現(xiàn)金獎(jiǎng)金2000元，并當(dāng)場頒發(fā)。

最后，科達(dá)智慧能源總經(jīng)理張峰做總結(jié)發(fā)言，張總在發(fā)言中提到，就學(xué)習(xí)匯報(bào)和總結(jié)環(huán)節(jié)中大家的表現(xiàn)來看，此次培訓(xùn)會(huì)效果顯著，也希望大家能夠?qū)⑴嘤?xùn)中所學(xué)習(xí)到的知識(shí)傳幫帶到部門的每一個(gè)員工，并最大程度的應(yīng)用到日常工作中去，學(xué)以致用，在今后的工作中發(fā)揮帶頭作用，以身作則，不斷提升自身能力，以適應(yīng)公司日新月異的高速發(fā)展，也為自身贏得更為廣闊的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，也勉勵(lì)大家齊心協(xié)力，共創(chuàng)輝煌。

附：

文章一：十個(gè)問題

十個(gè)問題

1

問題1：為什么明明懂得了很多道理，卻還是做不好事情呢？

答：“講是講，做是做，做起來并不容易。”對于絕大部分人來說，知道與做到中間，隔著太平洋的距離。他們永遠(yuǎn)停留在“知道”的舒適區(qū)，不愿付諸行動(dòng)。但是，光有理論沒有實(shí)操，就什么問題也解決不了。所以，別畏難，先干起來就對了。在做事的過程中，不斷糾錯(cuò)和調(diào)整，進(jìn)而深化你的認(rèn)知，沉淀為你的經(jīng)驗(yàn)。

問題2：員工不喜歡公司制定的制度，問題出在哪兒？

答：“世上絕沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。”管理就是要從識(shí)人心、懂人性開始，如果不能激發(fā)正向的能量，不能讓員工更加積極主動(dòng)，那么有制度還不如沒有。實(shí)際上每家好的公司都是靠制度和文化起來的，如果大家不喜歡，說明制度的設(shè)計(jì)不符合人性。比如，你們定了激勵(lì)制度，如果是好的員工都在罵，那么這個(gè)制度肯定不行。如果所有人都拿不到錢，那么這個(gè)制度也不行。好的制度一定是讓做得好的人很開心，對不起那些做得不好的人。所以，制度的制定都是從人性開始的， 要激發(fā)善的一面，束縛惡的一面，這就是管理講的理解人性。人性有善惡兩面，都要在制度中體現(xiàn)。

問題3：能不能給1份工資，讓員工干3個(gè)人的活？

答：“你要母雞多生蛋，又不給它米吃，又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草。世界上哪有這樣的道理。有些領(lǐng)導(dǎo)張口閉口談貢獻(xiàn)，但從來不說回報(bào)的事。但正如查理·芒格所說：“如果你想說服別人，就要訴諸利益，而不是講道理。”所以，想驅(qū)動(dòng)員工，你就一定要做好激勵(lì)。對那些有貢獻(xiàn)，創(chuàng)造了價(jià)值的人，一定要大力獎(jiǎng)勵(lì)，給他足夠多的錢，匹配上他的付出。談錢，才是對貢獻(xiàn)者最好的尊重。

問題4：遇到了不公正的待遇，付出和收獲不成正比，怎么辦？

答：“這個(gè)世界上絕對的公平或者絕對的不公平，是不可能的。對于上級(jí)來說，有些事情想不到，有些事情想錯(cuò)了，有些事情安排不恰當(dāng)，是難免的。許多不公平的事情要逐漸走向公平。”稻盛和夫曾說過：“公平并不是一切，在組織中，要注重公正而不是平等。”職場上沒有什么絕對的公平，只有相對公平?？赡苣阍诼殘鲎龅米疃?，成績最好，最后晉升的卻是其他人。倘若你暫時(shí)改變不了這種“不公平”的環(huán)境，那你要學(xué)會(huì)掌握規(guī)則和規(guī)律，在相對公平里為自己謀福利、爭利益。而對一個(gè)組織而言，也許做不到完全公平，但一定要公正，不能讓強(qiáng)者受委屈，讓弱者占便宜。

問題5：性子比較急，做事情急于求成怎么辦呢？

答：“十分急了辦不成事情，越急越辦不成，不如緩一點(diǎn)兒，波浪式地向前發(fā)展，這同人走路一樣，走一陣要休息一下。”在職場上，有些人做事情急于求成，心浮氣躁，經(jīng)常患得患失，覺得自己都已經(jīng)付出了，怎么還沒有回報(bào)？都已經(jīng)努力了，怎么還沒有結(jié)果？事實(shí)上，一個(gè)人越是急躁，越容易犯錯(cuò)，很容易給自己的團(tuán)隊(duì)帶來災(zāi)難。真正的高手做事情，尊重時(shí)間，尊重規(guī)律，耐得住性子，不著急，扎扎實(shí)實(shí)做事情，功夫到了，自然會(huì)有好的結(jié)果。

問題6：業(yè)務(wù)做不出來，如何破局？

答：“凡是憂愁沒有辦法的時(shí)候，就去調(diào)查研究，一經(jīng)調(diào)查研究，辦法就出來了，問題就解決了。”

作為管理者，當(dāng)你業(yè)務(wù)做不出來的時(shí)候，當(dāng)你不知道怎么干的時(shí)候，不要在辦公室里紙上談兵，你要去跑客戶，做調(diào)查研究，從客戶那里找答案。稻盛和夫說：答案在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈?？蛻艨偸菚?huì)告訴你答案的。創(chuàng)新業(yè)務(wù)怎么做，用戶體驗(yàn)怎么做，服務(wù)品質(zhì)如何提升，這些問題的答案，你都要從客戶那里去尋找。

問題7：為什么問題越解決越多？

答：“如果有問題，就要從個(gè)別中看出普遍性。不要把所有的麻雀統(tǒng)統(tǒng)捉來解剖，然后才證明‘麻雀雖小，五臟俱全’。”很多人在遇到問題時(shí)，第一反應(yīng)就是就問題解決問題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

比如，銷售不行了，就狠抓銷售；人才不夠了，就瘋狂招人；成本太高了，又忙著裁人；效率太低了，就趕緊上系統(tǒng)……但是，這么做往往最后效果并不好。因?yàn)槟阒豢吹搅艘粋€(gè)點(diǎn)，一個(gè)具體的問題，卻沒有看見這個(gè)問題背后的真問題。因此，你一定學(xué)會(huì)做系統(tǒng)化的思考，看見各要素之間的關(guān)聯(lián)，不斷向往下挖，找到最核心的、最本質(zhì)的地方?？创┦挛锉举|(zhì)，你才能從根本上解決問題。

問題8：公司老員工沒有上進(jìn)心，怎么辦？

答：“我們的同志不要靠老資格吃飯，要靠解決問題正確吃飯?？空_，不靠資格。”

我始終認(rèn)為，一個(gè)人價(jià)值的高低，不是看資歷，而是看他解決問題的能力。有些人資歷很老了，經(jīng)驗(yàn)也很豐富，但很容易陷入慣性思維中，遇到一些新的問題，新的變化，就不知道怎么辦了。資歷是過去，能力看現(xiàn)在。遇到問題解決問題，看穿因果拿到結(jié)果，這類人才是最貴的。能解決多大的問題，就有多大的價(jià)值。

問題9：為什么越忙越拿不到結(jié)果？

答：在任何一個(gè)地區(qū)內(nèi)，不能同時(shí)有許多中心工作，在一定時(shí)間內(nèi)只能有一個(gè)中心工作，輔以別的第二位、第三位的工作……上級(jí)機(jī)關(guān)也不要不分輕重緩急地沒有中心地同時(shí)指定下級(jí)機(jī)關(guān)做很多項(xiàng)工作，以致引起下級(jí)在工作步驟上的凌亂，而得不到確定的結(jié)果。在管理工作中，有80%的事情都是繁瑣的小事，只有20%是真正重要的事情。作為管理者，你要提升效率，就一定要抓重點(diǎn)，明確關(guān)鍵工作是什么，對事情的輕重緩急進(jìn)行排序，要事為先，把那些不重要的事情放在后面。在給下屬布置工作時(shí)，你自己要想清楚，明確事情的優(yōu)先級(jí)，如果你自己這里都亂的，那下屬只會(huì)更亂。

問題10：2024，一切都會(huì)好起來嗎？

答：“像我們常說的那樣，道路總是曲折的，前途總是光明的。”2023年已經(jīng)過去了。2024年會(huì)怎么樣？沒有人知道，一切都是撲朔迷離的。或許會(huì)有很多新的機(jī)會(huì)，或許依舊會(huì)有很多的挑戰(zhàn)。無論遇到何種情況，只要我們堅(jiān)定信心，堅(jiān)定不移地做正確的事，美好就一定會(huì)發(fā)生。

文章二：七個(gè)建議

七個(gè)建議

將軍趕路，不追小兔

美國股票投資家杰西·利弗摩爾提出過一個(gè)最小阻力原則，用來形容股票中的價(jià)格浮動(dòng)與阻力的關(guān)系。在工作中，也存在“最小阻力路徑”。什么意思呢？就是當(dāng)我們在做事時(shí)，總是做最簡單且不重要的工作，因?yàn)檫@些工作阻力最小。舉個(gè)簡單的例子：寫TDL(每日工作清單)是非常重要的，能幫助我們做到要事當(dāng)先，通盤思考。但你早上卻不愿意寫TDL，因?yàn)橐ù罅康臅r(shí)間，要進(jìn)行深度思考。最后，你把這一部分時(shí)間，用在了處理一些不重要的微信消息上。你在其它事情上也是如此，總是做最容易的工作。等一天過去了，你猛然驚醒，你只做了一些無足輕重的小事，而真正重要的工作，根本沒有取得任何實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。

所謂將軍趕路，不追小兔。在艱難的2024，作為管理者，一定要有杠桿思維，必須將你的資源和精力，用在最重要的事情上。所以我建議你，要聚焦在目標(biāo)上，避免瞎忙。聚焦在客戶上，解決客戶的需求從而創(chuàng)造客戶。聚焦在價(jià)值上，在高價(jià)值區(qū)做事實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

把背包扔過墻

2024年，是較為艱難的一年。業(yè)績壓力非常大，這時(shí)候，你的面前存在一堵高墻。如果你恐懼了，就容易退縮。怎么辦？方法很簡單，就是直接把背包扔過去。這樣，你一定能夠想方設(shè)法翻過去。我舉一個(gè)酵母自己的例子。2020年2月，由于疫情的原因，酵母不得不將在線化轉(zhuǎn)型提前。當(dāng)時(shí)，我從公司選了幾個(gè)年輕人，組成了在線化運(yùn)營部門，嘗試著去做直播，做短視頻。這是一場沒有退路的生存之戰(zhàn)，但沒有一個(gè)人退縮，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都積極發(fā)揮作用，去解決一個(gè)又一個(gè)的困難。最開始，我們連直播的工具，手機(jī)、支架，這些都沒有。我們的技術(shù)小哥，跑了半個(gè)北京城去買工具，北京疫情已經(jīng)很重了，線下店基本上都關(guān)了，很難買到。我們只能有什么，就買什么，后來，我們設(shè)法湊夠了工具，用一部舊手機(jī)在我家里開始做起直播。那，怎么做直播呢？沒有人真正懂得怎么做。我們就從0到1，一點(diǎn)一點(diǎn)地學(xué)，每次直播完都及時(shí)進(jìn)行復(fù)盤，爭取下一次比這次好。最后不到1年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了從0到100萬的跨越。所以不要害怕，面對看似跨越不過去的高墻，反而要逼自己一把。

埃隆·馬斯克在自傳中寫道：“我的人生開掛，是因?yàn)槲乙庾R(shí)到世界是個(gè)巨大的草臺(tái)班子。”當(dāng)你把自己置于一個(gè)巨大的壓力下，也就能激發(fā)自己的潛力。等你熬過去，再回頭看，會(huì)發(fā)現(xiàn)，困難沒有那么難以逾越。在沒有退路的時(shí)候，往往就是勝利之路。

將軍，總是在深夜擦劍

管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出過一個(gè)彼得原理，大意是員工在企業(yè)中，會(huì)被不斷提升到他所不能勝任的地位。舉個(gè)例子，你原來可能是一個(gè)Top Sales，因?yàn)楦傻煤?，就被提拔到了管理崗位。但?shí)際上，你其實(shí)是不太具備管理的素養(yǎng)的。2024，要打勝仗。團(tuán)隊(duì)能否取得勝利，很大程度是由團(tuán)隊(duì)的管理者決定。

所以，一定要下一點(diǎn)笨功夫，補(bǔ)齊自己的能力。你是基層管理者：

第一個(gè)，要轉(zhuǎn)變你的工作思維，從自己行，到團(tuán)隊(duì)行；第二個(gè)，你還要打破時(shí)間的囚徒困境；第三，提升工作技能，你要從管理自己，到領(lǐng)導(dǎo)他人。如果你是中層管理者，你是高管，對你的要求是更高的。從一線經(jīng)理到CEO，需要完成6次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。怎么辦？就是要知道自己不知道，不斷學(xué)習(xí)，修煉自己的基本功。改變自己是最難的，因?yàn)橛袘T性的誘惑，但別無他法。董宇輝說過一句話，我特別喜歡：“只有年輕的將軍才悔恨過去，熟練的將軍都是在深夜里擦亮劍，準(zhǔn)備下一場戰(zhàn)斗。”2024，管理者，必須做一個(gè)深夜擦劍的將軍。每一天，都是一場新的戰(zhàn)斗，要時(shí)刻準(zhǔn)備著。

有一種默契，叫做“我懂你”

要打勝仗， 就要驅(qū)動(dòng)員工。很多時(shí)候，我們驅(qū)動(dòng)不了員工，是因?yàn)槲覀兌际菑淖约旱慕嵌瘸霭l(fā)，站在自己的立場去考慮問題。但我要告訴你，員工只會(huì)從自己的維度考慮，員工只會(huì)為自己而奮斗，他不會(huì)為你而奮斗，這就叫不變的人性。如果你不關(guān)心他想要什么，他就會(huì)認(rèn)為那是你的目標(biāo)，跟他沒關(guān)系，他也就沒有執(zhí)行力。怎么辦？就是你要去了解員工，知道他們想要什么，有什么心靈扳機(jī)。查理·芒格說過一句話：訴諸利益，而不是訴諸理性。昨天我也寫過一篇文章，驅(qū)動(dòng)員工，靠的不是理性，不是大道理。當(dāng)你懂他，你能將他想要的和你想要的結(jié)合在一起。他工作，是為了自己的事業(yè)而奮斗，他就會(huì)有內(nèi)驅(qū)力。所以，管理者和員工之間，有一種默契，叫做我懂你。因?yàn)槎?，所以不要求你對我忠誠，而是要對我們共同的目標(biāo)忠誠。

既要當(dāng)“爹”，又要當(dāng)“媽”

什么意思呢？2024年，是生死存亡的一年，你必須得為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。為了生存，為了團(tuán)隊(duì)的利益，為了拿到結(jié)果，你要苛求過程，對下屬高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求。因?yàn)閷δ繕?biāo)執(zhí)著，對勝利渴望，這時(shí)候你會(huì)拼命去追下屬的過程，追下屬的結(jié)果。這么做，有助于完成業(yè)績。但是你一門心思撲業(yè)務(wù)時(shí)，也不能忽略掉人。狀態(tài)是第一生產(chǎn)力，當(dāng)他們狀態(tài)不好的時(shí)候，要幫助他們調(diào)狀態(tài)。在他們做得好的時(shí)候，要給他們真誠的鼓舞。在干得不好的時(shí)候，也要有安慰和鼓勵(lì)。在能力不夠的時(shí)候，你也要親自去輔導(dǎo)，去傳幫帶。既當(dāng)?shù)之?dāng)媽，一手業(yè)務(wù)一手人，這樣才能做好管理，帶好團(tuán)隊(duì)。

好日子、壞日子，都要貼地飛行

有人說，2024，像極了1929。其實(shí)大多數(shù)事情，都是周期性波動(dòng)的，有陽光明媚的好日子，當(dāng)然也有下雨的壞日子，總是交替出現(xiàn)。怎么辦？我認(rèn)為，一定要有貼地飛行的能力。在這里是什么意思呢？就是成為一個(gè)悲觀的樂觀主義者，要做最壞的打算，但要做最好的準(zhǔn)備。你得一直專注當(dāng)下，走好每一步。勝算，往往取決于精密的計(jì)算。所以，你一定要進(jìn)行拆解，你的目標(biāo)是什么，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最佳路徑是什么，有哪些資源可以調(diào)用？目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，每月、每周、每日做些什么？日本經(jīng)營之圣稻盛和夫先生說：“以今天一天的勤奮，完成今天的任務(wù)，就能看清明天；以本月一月的勤奮，完成本月的任務(wù)，就能看清下月，以今年一年的勤奮，完成今年的任務(wù)，就能看清明年。”你腳踏實(shí)地，做好每一天的工作，隨時(shí)帶著雨傘，就不會(huì)害怕下雨。

先飛起來，在空中加油

最后，我想給你的建議是，你一定要敢于拍板，敢于行動(dòng)。很多管理者，愛追求完美，總是在權(quán)衡利弊，一直不敢做決策，最后就變得猶豫和糾結(jié)。但2024年，環(huán)境很嚴(yán)峻，機(jī)會(huì)不等人，你對人的決策要慢，但對事的決策一定要快。巴頓將軍說：“現(xiàn)在立即執(zhí)行一個(gè)好的計(jì)劃，比下周執(zhí)行一個(gè)完美的計(jì)劃要好。”在戰(zhàn)場上打仗，再精密的部署，都不能保證你獲得勝利。形勢瞬息萬變，因此在有一定的準(zhǔn)備后就投入戰(zhàn)場，在打仗的過程中，進(jìn)行調(diào)整，從而提高獲勝的概率。

所以，不要停留在原地，哪怕決策錯(cuò)誤，也比沒有決策要好。你看到了機(jī)會(huì)，就要先飛起來，然后在空中加油，在復(fù)盤和迭代中，找到正確的路，比停留在原地，不斷內(nèi)耗更有意義。凡事先搞起來，就能解決80%的問題。

做管理其實(shí)是很難的。但所有的偉大，都是在艱難中熬出來的。2024，干就對了！